隨著“十二五"時期的到來，大型建設集團戰略規劃的編制工作也轟轟烈烈地進行著?！笆?quot;規劃從思路到落地是一個系統的工作，只有遵循科學的戰略思維模式、積極思考、改進問題，企業的戰略規劃才能做得更加科學、實用。

戰略規劃是大型、多業務、多組織層級企業非常關注的問題，隨著“十二五"時期的到來，大型建設集團在集團總部、各業務板塊、各子分公司層面開展戰略規劃的編制工作，可以說如何做好“十二五"規劃已經成為各個企業集團及其業務板塊近期非常重要的話題。

企業要做好“十二五"規劃，需要回顧“十一五"規劃制定和實施過程中的問題，通過問題的分析、經驗的總結，在“十二五"規劃制定和實施過程中，避免重復出現問題，同時，繼承“十一五"規劃和實際運作中一些好的經驗，促進企業未來五年的發展。

筆者根據多年來參與施工企業集團戰略規劃的經驗及對施工企業戰略規劃問題的理解，總結出很多企業在戰略規劃中比較普遍存在的問題，主要有以下幾點：

1.沒有戰略規劃，沒有戰略管理意識。

存在這類問題的企業的特點是所謂的“隨遇而安"，企業的發展也多數處于“機會型"狀態，企業經營管理的狀態是：經營重于生產，企業和企業的要務是拿項目；生產重于管理，在項目管理過程中，企業高層團隊的管理在于解決企業生產中出現的各類問題，即所謂滅火的方式，奔波于經營和生產的前線，解決面臨的緊迫的問題，管理體系難以成為推動生產和經營發展的力量。以上也正是企業處于初級發展階段特征的表現。這個階段如果基礎的管理尚未建立，談戰略管理則為時尚早。

2.戰略規劃不系統、不完整。

這時企業處于戰略管理的萌芽狀態：企業往往已經有了相對規范的內部管理體系，戰略規劃的形式也已基本具備，戰略規劃主要是復制領導的意圖或一些觀點，而領導自身的思考也主要停留在運營體系上，還不超脫，難以認識到戰略管理的重要性。

戰略規劃的內容無法指導企業的實際操作。這時企業處于戰略管理的初級階段：企業已經認識到有選擇的業務組合以及有感召力的目標是戰略的重要組成部分，并且這些目標已經對企業的發展起到一定的指導作用，老總的年度總結和新一年的工作計劃已經能比較好的地與規劃結合。

以筆者的經驗，雖然我們可能永遠無法找到無缺的戰略管理方法，但針對這些問題，我們依然能找到很大的改進空間。

作為階段性的企業戰略，“十二五"發展規劃如何開展才能做得更加科學和實用？筆者認為，施工企業可以從四個方面進行改進：

一方面，要明確做規劃的目的。解決問題的目的和出發點不同，選擇的方式就應該不同。施工企業在做戰略規劃前，應該明確規劃的目的。筆者將戰略規劃的目的總結為三個方面：

1.統一思想，統一認識，戰略激勵——明確企業愿景和以愿景為目標的路線安排；

2.指導具體行動——特別是戰略性投資（專項商業計劃）和組織變革需要明確戰略性行動（不同于戰術性行動）和相應的戰略預算，以支持資源—能力平衡；

3.過程控制——一方面，是年度職能計劃的依據；另一方面，也是各級考核的基本依據，需要進行兩種類型的目標（指標）分解：即不僅由上往下分解，更重要的要把結果性目標分解為驅動型目標。

由于企業自身發展階段的不同、管理基礎的差異和其他因素的影響，企業戰略規劃的目的不盡相同。例如，對于某些戰略剛起步的企業而言，明確企業愿景及實現路線安排也許是現階段亟需解決的問題，而指導具體行動及實現過程控制就是企業發展到后續階段再逐步推進的問題。各企業在理清戰略規劃思路時不應盲從，而應從企業自身發展狀況出發，進行合理選擇。

另外，在做戰略規劃前，企業可以嘗試問問自己如下問題：

目前企業的戰略是否有號召力？

高層知道企業風險在哪里嗎？應該如何控制企業風險？

針對規劃提出的目標，企業內部資源應如何分配？

要實現目標，如何調動員工的積極性？企業核心的機制政策調整的方向是什么？

各部門知道怎么依據戰略開展自己的工作嗎？

清楚回答了上述問題，企業就可以了解目前自身的戰略管理狀況和水平。

二方面，明確戰略規劃要解決的問題。筆者在這里推薦一種德魯克式的戰略思維模式，典型的三問題式：

1.我們是誰？（即遠景、使命、價值觀）

2.要到哪里去？

做什么業務？（即業務、市場定位）

在哪些地方做？（即業務的區域選擇、價值鏈環節、盈利模式）

3.怎么去？

時間如何確定？（時間推進計劃）

選擇什么方式？

如何建設自己的能力？

風險如何控制、資源如何匹配？

以上問題看似簡單，其實都是根本的問題，涉及到企業管理的各個環節，因此，并不容易回答，而且針對每個問題的回答都很重要。

上述問題中，戰略規劃尤其需要關注“怎么去"這個問題的回答，需要有比較具體的量化分析和時間計劃，理論上講，這是企業戰略實施的思路。

那么，企業如何開展量化的戰略規劃？

比如針對“資源如何匹配"這個問題，企業可以針對規劃中提出的發展目標，計算未來的資金需求、人力資源的需求、戰略性設備的需求（企業的“人、財、機" 需求）等。對于資源匹配的研究很重要，正是所謂“兵馬未動，糧草先行"，沒有資源或者資源供應跟不上，目標就難以實現。遺憾的是，很多企業往往會忽略這個問題。攀成德對企業資源能力與規劃目標的結合進行過系統的分析，用數據模型模擬規劃期內的運行，得了眾多大型建設企業集團的認可。

三方面，做戰略規劃要重視過程，特別是方式要開放，讓企業各個層面的經營者、管理者積極參與進來。

戰略規劃不是某幾個人“閉門造車"，做篇文章的事情，在規劃的設計階段和實施階段都需要組織各層級、各部門的積極參與。在設計階段，需要領導（企業高層）、設計者（企劃部門組織，其他部門參與）、評審者（高層團隊、外部專 家）、宣傳者（組織各層級領導）的共同參與；在實施階段，則需要高層領導的積極推動，將規劃分解到年度目標、進行資源匹配和預算、政策配套、戰略調整以及戰略風險控制，與之對應的職能部門需要分解部門目標、分解個人目標、制定行動計劃、進行過程跟蹤和偏差分析及考核。

有些施工企業選擇引進外部專 家協助制定戰略規劃，如果采取這樣的方式，建議企業要善于把外力轉換成內力。比如請外部專  家做培訓、組織探討、頭腦風暴等，允許大家在思路上爭論或共鳴。爭論的過程正是思想統一的過程，有人關注和爭論正是大家重視這一問題的反映。不過無論外部專  家如何參與，企業都要清醒地認識到，規劃是企業自己的事情，重要的事情，需要自身努力與配合才能做出正確、實用的規劃。

四方面，要考慮戰略規劃的落地實施。這是非常重要的環節，戰略規劃制定完成后束之高閣，則規劃失去了意義。戰略規劃落地工作展開的要領包括：

1.公司戰略規劃分解到公司年度計劃；

2.公司年度計劃分解到二級公司或者部門計劃（目標責任狀）；

3.二級公司目標分解到部門，部分目標再分解到個人；

4.目標與績效管理結合——可以參考平衡記分卡（BSC）或者目標管理（MBO）的績效管理思路；

5.時間節點的偏差分析和調整（糾偏或者目標調整）。

目前比較實用的戰略落地方法是把戰略目標與組織績效考核緊密結合，而結合的工具主要有平衡計分卡（BSC）和目標管理（MBO）。

在筆者看來，“十二五"規劃從思路到落地是一個系統的工作，需要有明確的目的和目標，需要有系統的思維方式，需要調動組織各層級的積極性，同時也需要運用績效管理的思路來推動目標的實現。筆者接觸到一些持續、穩定、長期發展的企業，基本都遵循了這樣的戰略思維模式；而不成功的規劃卻原因各異，這正應了托爾斯泰的話：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各不相同"。